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A modalidade estratégica adotada por sua empresa em boa medida determina a sofisticação da demanda de serviços a ser considerada em seu plano de negócios. Embora saibamos que em qualquer caso, se sua empresa almejar uma posição privilegiada no mercado, a criatividade sempre se fará necessária. Ou indo mais além, certa dose de criatividade tornou-se requisito mesmo para sobreviver no mercado. Entretanto para cada situações há diagnósticos distintos e, portanto tratamentos diferentes. Analisemos o impacto do posicionamento estratégico da empresa na forma como esta deve se atentar para o projeto dos serviços prestados, ou o quão crítico será para o seu sucesso um bom design da experiência de seu cliente.
Tomando como base os conceitos de estratégias genéricos, amplamente aceitos em teorias de negócios, podemos dizer que há empresas que buscam claramente operar em mercados com altos volumes e certo nível de padronização das ofertas. A liderança se dará pelo volume, e sua capacidade de crescimento sustentável será regida pela habilidade de geração de caixa, que por sua vez proporciona maior liberdade para captação e investimentos, levando a uma situação de crescente domínio de mercado. Nestes casos a fonte principal de geração de caixa é função de um controle exaustivo e determinado de custos, devido ao fato de haver pouca flexibilidade para políticas de preços.
Há em contrapartida empresas que apostam em diferenciação para atuar em mercados, sejam estes antigos, novos ou virtualmente inexplorados. Este mercado pagará um ágio de preço proporcional à percepção de diferenciação. Há, portanto margens para uma precificação mais favorável. Entretanto, gastos com pesquisa e desenvolvimento, ou em uma oferta de uma experiência do cliente de alto nível impõem custos elevados à operação.
Há ainda empresas que adotam um modelo misto, preferindo atuar em fatias menores de mercado, não raro nichos específicos, que aparentemente não despertam a atenção dos grandes competidores.
Cada modalidade estratégica requer abordagens distintas, que igualmente visam aumentar o valor da empresa e, portanto o valor para os acionistas.
Empresas de menor porte são caracterizadas por um desafio à parte. Em geral regras que determinam para um mercado se uma empresa é rentável ou não são pouco aplicáveis e não exercem influência significativa nas perspectivas ou na operação de uma pequena empresa.
Um fator que contribui intensamente para esta observação reside na constatação de que a visão de valor da empresa para um mercado acionário está na perspectiva desta empresa em pagar bons dividendos aos acionistas, por um bom tempo no futuro, além evidentemente do crescente valor de suas ações no decorrer do tempo de posse destas. Ainda que uma empresa de porte não esteja cotada em bolsa de valores, o que se espera dela pelos sócios ou controladores é que seja rentável e que proporcione uma visão confortável de ganhos futuros. Em uma pequena empresa, por sua vez o que é denominado lucro é com frequência percebido pelo empreendedor como o seu salário, seu estilo de vida, ou mesmo sua sobrevivência. Isto seguramente altera os parâmetros envolvidos em tomada de decisões, principalmente as que envolvem riscos mais elevados.
Esta realidade de certa forma limita as possibilidades de investimento e impõe à pequena empresa que quer ser competitiva no mercado a tarefa de crescer e atingir um patamar em que decisões de investimento não terão que concorrer com a necessidade de capital para remunerar o próprio trabalho do empreendedor.
Em tese, uma vez que estas limitações sejam compreendidas e administradas, pouco irá diferir o direcionamento estratégico entre pequenas e grandes empresas, guardadas as diferenças de tamanho de mercado e suas dinâmicas.
Existem diversas abordagens estratégicas possíveis para sua empresa. Mas definitivamente o nível de sofisticação da demanda por serviços deve sim alimentar a elaboração do modelo estratégico a ser adotado. A experiência do cliente deve ser parte fundamental do planejamento estratégico.
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